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如今，在醫療大環境發生了顯著變化的大背景下，業務新的增長點復蘇相對緩慢，醫院的發展模式必須經歷負重前行的重大變革。這就意味著醫院過緊日子，無一例外概莫如此。
公立醫院要警惕「過緊日子」的困境，就要打掉原有政策紅利的桎梏，核心是大幅提高醫療服務整體質量，而不是靠唯規模體量穩業務增長。
近日，成都一家三甲醫院運營管理部負責人對「院長說運營」智庫表示，想要順利完成運營管理轉型、構建體系化能力，需要應對的問題還有很多，用了＂冰火兩重天＂的說法。也就是說，醫院運營管理的方向究竟在哪里？期望獲得有關技術實踐、能力實踐、業務運營和價值變現的一些看法和建議。
「院長說運營」智庫經過梳理認為，公立醫院在接下來過緊日子的發展過程中，是時候該認真思考如何破局了。以下３個方面的問題尤需注意：
一是，大多數公立醫院，當下既有產品和服務同質化嚴重的內卷之憂，又有新入局者競爭之患。原本就對運營管理職能架構的布局，必將涉及很多權力博弈，往往牽一發而動全身，不少醫院運營管理職能落地時仍較為謹慎，國家層面提出的強化運營管理能力變革效應的發揮、擴散還需時間。且又在很大程度上，對于當期業績關鍵指標實際表現 「平平」，并沒有呈現出來太大的驚喜，才曉得運營管理并不好做。
事實上，一家醫院能走多遠，資源的支持自然是根本，但很多時候，業務基本盤就已經決定了一家醫院的上限，而很強的環境適應性則會成為醫院面臨的最大挑戰。更何況現在的競爭環境下，運營管理太難做出基本符合醫院預期的成效。與往年的業績績效量變化相比，運營管理要做出比較樂觀的「超預期」效果很難，已經影響了醫院對運營管理的預期和信心。
以此來看，一家醫院運營管理成效的好壞在主觀層面，也很難有一個統一的標準進行界定。在產品特性和用戶需求這兩個維度上有效對接的要素中，可以明確量化成數據的指標，自然就屬于一種客觀要素。
在實際踐行中，醫院戰略決策者需要綜合考慮自己醫院的目標、患者群體的就醫習慣以及更看重的是產品幫助他們解決疾病問題的能力，如果醫院的產品和服務具備這樣的特征，大體就明確了支付意愿，還有同行醫院競爭的行為等。在不同的目標之間權衡，才能艱難地做出決定。
也正因如此，才需要專業化運營管理策略輔導與教練團隊從瓶頸、痛點的設計上找到一個平衡點。具體到醫院來說，運營管理能力是否成熟，于整體成熟度層面，規范化水平問題仍舊沒有想像的這么簡單，構建運營管理能力體系原本就是一塊難啃的硬骨頭。總之，要達到一個預期的效果，就是運營上具有差異化。
諸如，怎樣塑造醫院正向形象，打造醫院長遠影響力的正確策略，無一不預示著醫院賽道一個趨勢事實：醫院實力不再唯規模體量是瞻，而是更加注重學科建設的發展經歷和特點，以及與患者需求的契合度。這些要求，雖然對醫院來說可能在短時間內會比較高，但卻是醫院實現可持續發展必須走的路。
首先，產品和服務的差異化創新才是最本質的問題。戰略定力可以說是＂道＂的層面，如果一家醫院及其管理決策者對市場和患者理解不到＂道＂的層面，很難做出來一個既提供高品質的醫療體驗，又控制業務成本的差異化運營方法論。比如，業績績效的有效增長，除了＂時局艱難＂以外，整個醫療健康產業今年依然在艱難企穩的過程中，即使與大環境抗爭的嘗試也并不順利，這都是客觀存在的困難，也是醫療健康產業基本邏輯系統性困境的一種必然。
所謂的必然，并非只是運營管理能力的問題。其實困境的實質在于結構化思考，而結構化思考的核心只有兩個：
一是保障有限資源供給和總體需求的適配，做好現有醫療產品和服務的競爭維度，雖然這只是錦上添花而不是中流砥柱，但這是目前醫院業務尋求增量需求運營的常態；
二是盡可能做別的醫院做不到的事。做優化業務結構調整，達成低成本、高效率資源充分利用的預期，也就是具有知識儲備、經驗細節、不俗見識的優勢，才能搭建起醫院自己的護城河。
其次，還有一些＂術＂的層面，也能讓運營具有差異性。有三個很好的視角借鑒。
第一，「思路認知」：面對從增量到存量這樣的市場迭代的環境下，醫院要核心解決既有資源利用率，在供給與產能沉淀、積累的基礎上，做出適用于增量業務差異化競爭的延展。這才是真正看到了問題，并力求解決的問題；
第二，「基礎能力外溢」；時代怎么變，醫院戰略層面的產品和服務結構就怎么變。做好競爭力和影響力有序沉淀與積累，這才是醫院真正的共同能力；
第三，「生態加持」：這既是醫院一種價值主張的表達，也是通過新的供給去創造需求升級的一種狀態，最重要的還是「人效＋能效」整合。也就是說，醫院靠資源稟賦策略的一個點或者兩個點，都不足以支撐醫院業態價值。畢竟，現在環境與過往全都不一樣，醫院要的不是業務模式拓展上的成功，而是創造需求運營管理上的勝利。
比如，業績量層面：是什么因素驅動患者進行醫療服務購買決策？業務場景是不是撬動業績量的唯一因素？有沒有其他更好的提升業績量的辦法？患者是否能夠感知自己的醫院和同行醫院競爭之間的差異？如何擴大自己的醫院競爭優勢？．．．．．
二是眼下公立醫院遭遇過緊日子的困境，是相較于多年來沒有將運營玩出了「花」的瓶頸與痛點。然而，醫院管理者卻仍難以將體系化運營管理能力，切實有效地整合進戰略決策當中，自然焦慮則會來得更直接。
比如，如何保持醫院的長期競爭力，如何高效運營管理確保業績績效量交付、資源利用效率最大挑戰。再比如，如何遏制業績績效量下滑的頹勢，似乎才是目前大多數醫院公認的生存法則。
因此，醫院需要正視差距，也需要理性的研究、對標、及超越，強化自己的技術能力和運營管理體系。做到領先既是要敬畏的，又是要深耕的。但這并不代表醫院沒有突圍機會。試想，體系化運營管理能力，儼然成為衡量醫院業務價值經濟收益表現的關鍵指標，如果醫院沒有業務營收利潤空間，業績績效量從何而來？這對醫院及員工都不是良性循環。
三是，公立醫院傳統運作固然駕輕就熟，而接下來如何在日益激烈的轉型競爭中活得好，并且保住現有市場份額，或許才是擺在一眾公立醫院面前的首要課題。如果不能通過體系化運營管理能力的構建來保證業務營收，那么醫院的可持續發展將面臨嚴峻挑戰。
醫院要做到破解運營策略層面短板問題，眼光、耐心和靈活性缺一不可。首先，要有對醫療健康產業長期發展趨勢的深刻洞察，精準判斷一個機會在五年、十年后的成長情況；其次，在競爭環境和技術發展發生變化時，堅持并不是固執，而是醫院需要適時而變，重新選擇突破口。
綜上，公立醫院過緊日子磨練出的運營管理能力，和分享著＂政策紅利＂形成的傳統運作能力，是不同的。
(文章來源于健康界)
